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| 작성자 : | 조영식 | 작성일 | 2022-05-18 |
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| 제목 | 최고의 리더는 사람에게 집중한다 - 서평 | 조회수 | 1427 |
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우리 조직은 사람을 기계와 재료를 연결해주는 매개체로 보는가? 아니면 자원과 아이디어를 결합하 여 새로운 성과를 창출하는 주체로 보는가? 대부분 당연히 후자라고 대답하겠지만, 정답인지 아닌지 는 그 조직 직원들의 행동력을 보면 알 수 있다. 즉, 인간 중심의 경영을 하는 조직의 구성원들은 자발 적으로 조직의 비전, 목표와 전략을 실행해내는 ‘행동력’을 가지고 있다. 아무리 좋은 전략을 수립했다 하더라도, 직원들이 행동력이 없으면 전혀 실행이 되지 않는다. 그렇다면 무엇이 직원들의 행동력을 가지고 오는가? [성과관리 이제는 사람이다] (이현 지음, 이담북 스, 2015.)와 [최고의 리더는 사람에 집중한다] (수전 파울러 지음, 박영준 옮김, 가나출판사, 2015.) 에서는 직원들의 행동력과 동기부여의 원천이 한결같은 직원 중심의 경영에 있다고 주장한다. 즉, ‘일’이 주체가 아닌 ‘사람’이 주체가 된 성과 관리를 하는 기업들이 직원들의 행동력을 가질 수 있다. WD-40와 자포스의 사례를 통해 살펴보자. 먼저 문 경첩이 삐걱거릴 때 뿌리는 WD-40라는 제품은 쉽게 접해보았을 것이다. 그런데 WD-40의 이름에는 특별한 유래가 있다. 1953년 캘리포니아 샌디애고 실험실에서 로켓 케미컬사(社)의 세 명의 연구원이 우주 산업에서 사용할 목적으로 녹스는 것을 방지하고 기름기를 제거할 수 있는 제품을 만드 는 작업에 착수했는데, 무려 39번의 실패 끝에 마침내 해당 제품의 개발에 성공하였다. 성공한 이제품 은 방청제와 물기방수제로 고안되었기에 WD(water displacing)라는 이름으로 정했고, 또 40번째 성 공했다는 의미에서 40이라는 숫자가 붙은 것이다. 이렇게 초기에 물기 방수제로 고안되었던 WD-40은 카펫에 붙은 껌 제거, 옷 사이에 껴버린 지퍼의 분리, 회사가 권장하지는 않지만 심지어 관절염을 위한 치료제 등의 다양한 용도로 사용되고 있다. 그런데 WD-40 컴퍼니(WD-40 Company)의 회장이자 CEO인 게리 리지(Gary Ridge)에게 요즘 회사의 상황이 어떤지 묻는다면 93.8%라는 숫자를 제시할 것이다. 무엇인가? 엄청난 직원 참여도 숫 자이다. 이것은 미국 전체 기업 평균 직원참여도의 세 배에 달하는 수치인데, WD-40의 직원 유지율 역시 매우 높다. 2억 달러에서 12억 달러로 늘어난 매출액도 업계의 기록이며, 지난 10년 동안 러셀 2000과 S&P 기업의 평균 실적을 초과했다. 현재 이 기업의 브랜드는 어느 때보다도 강력하다. 이런 탁월한 성과를 달성한 비결이 무엇인지 CEO 리지에게 물으면 WD-40 컴퍼니에서 생산하는 산 업용 윤활유처럼 매끄러운 대답이 돌아온다. 그는 성공이 소속감의 문화 위에서 구축된다고 말한다. 그가 생각하기에 소속감이란 강한 정신과 부드러운 마음 사이의 균형을 의미한다. 그 사이의 공간에서 직원들은 안전함을 느끼고 업무를 최선으로 수행할 수 있는데, 중요한 것은 소속감은 누구에게도 저절 로 다가오지도 않는다는 점이다. WC40에서는 어떻게 소속감을 높였을까? 그 대답은 질문 하나에서 찾을 수 있다. WD-40 컴퍼니가 2012년에 실시한 직원 참여도 조사에서 가장 높은 점수를 받은 항목은 “WD-40 컴퍼니에서 당신은 존중받고 있습니까?” 라는 질문이었다. 무려 98%의 응답자가 그렇다고 답변했 다. 존중이 소속감과 행동력을 높인 것이다. 그러면 또 다른 질문 하나, 리지와 임원들은 회사가 직원 을 존중한다는 사실을 어떻게 보여주었을까? 리지는 이렇게 대답한다. 첫째, 시간을 투자해야 한다. 리더가 직원에게 줄 수 있는 것 중 하나가 시간이다. 시간은 흘러가면 다시 돌이키지 못하기에, 리더는 직원에게 다음과 같이 말함으로써 매우 강력한 메시지를 전달할 수 있습니다. ‘나는 당신에게 관심이 있기 때문에 당신과 함께 시간을 보내고 싶다. 해가 되는 행위를 하려 는 게 아니다.’ 또 이렇게 말할 수 있어야 합니다. ‘나는 당신이 어떻게 성장할 수 있는지 솔직하게 말할 수 있을 만큼 당신에게 관심을 쏟는다’, ‘나는 당신에게 관심이 있으므로 당신이 최선의 능력을 끌어내 또 다른 모습 으로 변화하는 과정을 돕고 싶다.’ 우리 조직의 분위기는 어떤가? 둘째, 직원이 두려움에서 해방되도록 돕는 일 이다. WD40는 직원들이 가장 두려워하는 대상 중 하나 를 제거했는데, 바로 실패의 두려움이다. WD-40의 직원들은 결코 실패하는 법이 없다. 매 순간이 배 움의 과정일 뿐이다. 어떤 상황에서 긍정적인 결과가 도출되건 부정적인 결과가 나오건 모두 다른 사 람과 마음을 터놓고 공유하고, 학습의 순간을 기쁘게 여긴다. 셋째, 직원이 ‘가치관의 가치’를 느끼도록 해야 한다. 직원들에게 특정한 가치관을 가지라고 강요하는 대신, 그들이 회사의 가치관을 모델로 삼아 각자의 고유한 가치관을 개발했을 때 엄청난 힘이 발휘된 다. 관리자들은 자신의 리더십 관점을 직원들과 공유하면서 그 가치관이 리더로서의 의사결정, 행위, 접근방식에 어떻게 영향을 주었는지 설명하고, 직원들이 회사의 가치관을 바탕으로 행동하는 일이 바 람직하다는 사실을 깨달으면 회사의 가치관과 연계된 자신만의 가치관을 개발하게 된다. 리지가 이처럼 비즈니스에 접근하는 방식은 직원들이 직장에서 자율적 제어를 수행하기 쉽게 만든 다. 그들은 심리적 욕구를 만족시키기 위해 저차원의 자율적 제어를 극복하려는 감정노동을 할 필요가 . 직원들이 자신의 동기부여를 선택하는 거지요. 리더의 직무는 직원들이 긍정적 동기부여를 선택하기 쉬운 환경을 만드는 일이에요. 직원들이 두려움에서 벗어나 자유로움을 느끼고, 가치관에 의해 보호받 고, 비전을 통해 정신이 고양되는 안전한 일터를 만들려면 리더의 헌신이 필요합니다. 요컨대 우리의 진정한 업무는 직원들이 최선의 자아를 찾아 더 나은 모습으로 발전하는 과정을 돕는 일입니다.” 우리 조직은 어떤가? 직원들과의 시간에 투자하며, 실패의 두려움을 제거하며, 회사 가치관의 가치 를 공유하게 하고 있없다. 또 직원들은 명확하게 정의된 업무 성과의 기대치와 예상치를 바탕으로 자 율성을 마음껏 누린다. 리지는 다음과 같이 말한다. “세상에 유일한 동기부여 따위는 없습니다. 직원들이 자신의 동기부여를 선택하는 거지요. 리더의 직 무는 직원들이 긍정적 동기부여를 선택하기 쉬운 환경을 만드는 일이에요. 직원들이 두려움에서 벗 어나 자유로움을 느끼고, 가치관에 의해 보호받고, 비전을 통해 정신이 고양되는 안전한 일터를 만들 려면 리더의 헌신이 필요합니다. 요컨대 우리의 진정한 업무는 직원들이 최선의 자아를 찾아 더 나은 모습으로 발전하는 과정을 돕는 일입니다.” 직원들의 실행력을 높인 두 번째 사례는 스스로 행복을 만드는 직원들이 모인 자포스(Zappos)이다. 1999년 온라인 신발 전문 쇼핑몰로 출발하여 10년 만에 매출 10억 달러의 회사로 성장한 자포스는 아마존에 12억 달러라는 거액에 인수되어 세계를 놀라게 했다. 또 자포스는 『포춘』지에서 선정한 ‘미 국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’에 이름을 올렸으며 2009년 첫해 23위의 경이로운 기록에 이어 2010년은 15위, 2011년에는 6위에 올랐다. 자포스는 도대체 어떻게 이러한 경이로운 기록을 세울 수 있었을까? 그 핵심은 무엇일까? 자포스는 창립 이후 파격적인 서비스를 내세웠다. 그것은 “무료 배송, 무료 반품, 마음에 들 때까지 반품가능”이 다. 이 의미는 고객이 실제 매장에서 신발을 신어보고 사는 경험을 그대로 적용하자는 것이다. 그 후 한술 더 떠서 365일 이내에 언제라도 반품할 수 있고 주문 바로 다음 날 수령이 가능하도록 하는 시스 템을 만들었다. 한국에서 다음날 배송이 완료되는 것은 어느 정도 보편화 된 것이지만, 넓은 땅을 가진 미국에서는 주문 다음날 수령은 거의 불가능한 서비스이며 이를 실현하기 위해서는 지역별 물류 지점을 만들어야 하기 때문에 비용이 많이 든다. 하지만 자포스는 이를 실현했다. 결과적으로 오프라인 매장에서는 디 자인, 색, 사이즈가 안 맞아 찾아온 고객의 3분의 1일을 잃지만, 자포스는 100만 개 넘는 다양한 상품 을 취급하고, 놀라운 서비스를 제공함으로써 고객의 호응을 얻을 수 있었다. 자포스의 성장에는 이러한 판매와 물류 시스템이나 인프라보다 더 핵심적인 것이 있다. 그것은 고객 들이 자포스에 접촉하기 쉽게 전면에 내세운 자포스의 콜센터인 컨택센터(contact center)서비스이 다. 물류센터와 함께 컨택센터는 연중 무휴, 24시간 체제로 운영되고 있다. 특이한 것은 직원들이 ‘고 객에게 행복을 판다’는 신념을 실천하고 있다는 점이다. 실로 내부를 들여다보면 일반적인 콜센터로는 상상하기 힘든 일이 벌어지고 있다. 컨택센터는 타 콜센터와 다르게 “고객응대 처리시간”을 측정하지 않는다. 즉, 고객의 문제 해결을 위 해 몇 시간이라도 응대시간을 가져도 좋다는 의미이다. 더구나 한 건의 콜이 얼마나 많은 시간을 소비 하는지는 물론 그 콜이 최종적으로 주문에 이어지는지에 대한 관심은 없다. 다만 고객에게 기대 이상 의 서비스를 제공하는 것만 있을 뿐이다. 실제 고객이 원하는 신발이 내부에 없는 경우 해당 직원은 적 어도 다른 사이트를 세 군데 이상 조사해서 가장 적절한 대안을 고객에게 알려주도록 교육하고 있다. 매상과 상관없이 고객의 질문에 진지하게 답하고 아무리 많은 시간이 걸려도 최선의 해결책을 제공 하는 것은 사실 비용이 많이 들고 이익을 추구해야 하는 기업에서는 맞지 않다. 하지만 자포스는 비용 이라고 생각하지 않고 그들의 성장을 위한 투자라고 생각한다. 자포스는 성장요인이 재구매 고객과 입 소문이라는 것을 확인했고 이를 위해 평생고객 만들기를 실천해 나가고 있다. 여기서 일반적인 기업들과 비교해볼 때 놓치지 말아야 할 점은 자포스의 직원들이 적극적으로 이러 한 전략을 실천하고 있다는 점이다. 이유가 무엇일까? 그것은 바로 고객을 만족시키기 위해서는 무엇 이든 해도 좋다는 권한과 책임이 직원에게 있기 때문이다. 다른 회사의 콜센터 직원들이 감히 하지 못 하는 반품, 환불처리, 특별 배송의 수단, 쿠폰발행 등의 권한을 자포스는 신입사원에게까지 똑같이 주 고 있다. 그래서 직원의 자발적인 행동으로부터 특별한 서비스가 나온다. 예를 들면, 감사의 카드를 직 접 그린 일러스트를 첨부해 보내기도 하고 화재로 집을 잃은 조카의 신발을 사려는 고객 이야기에 직 원 모두가 감동해 그 아이를 위한 구호물자를 모으는 등 수많은 특별한 서비스가 존재한다. 그런데 이런 서비스 실행체계는 창립초기부터 있었던 것은 아니다. 자포스의 CEO인 토니 셰이(Tony Hsieh)는 창업 7년째 되는 2005년 초 직원이 90명에 달했을 때 자포스의 문화를 구체화할 필요성을 느꼈다고 한다. 그래서 그는 약 1년에 걸쳐 자포스 같은 사람은 무엇이고 그것이 왜 자포스적인 사람 이라고 생각하는지를 직원에게 묻고 정리하였다. 그리고 정리한 것을 직원 전체에게 보내어 의견을 묻고 다시 정립하여 ‘변화를 수용하고 주도하자. 모 험심과 창의성 그리고 열린 마음을 갖자’를 비롯한 10가지의 핵심가치를 만들었다. 이렇게 만들어진 핵심가치를 일상에서 그대로 실천하는 힘이 자포스의 위대함이다. 그렇다면 그 실천의 힘은 무엇일 까? 여기서 다시 직원 행동력의 중요성이 나온다. 직원 스스로가 자포스다운 사람이 되어야 한다는 생각 이 크기 때문에, 직원들이 자발적으로 핵심가치가 적힌 형형색색의 현수막과 포스트를 그려 붙이거나 칭찬 받을 만한 일을 한 동료에게 인사팀에서 1달러에 파는 메모지, 라이터, 레고 등의 상품을 선물한 다. 또한 핵심가치를 테마로 한 사내 퍼레이드를 열기도 하며 “이번 달의 핵심가치” 등 각 팀에서 중점 을 두고 싶은 핵심가치를 선택한 뒤 얼마나 잘 실천하고 있는지를 토의하고 성과를 기록하기도 한다. 이와 같이 직원들 스스로 핵심가치를 즐기고 그들의 업무에서의 판단기준을 핵심가치에 근거하여 실 천하고 있다. 자포스의 핵심가치에 생명을 불어넣는 일을 바로 직원들이 하고 있는 것이다. 결론적으로 직원들이 자포스의 핵심가치를 자기 것으로 스스로 만들어 나가는 데 있다. 즉, 그들의 탁월하고 특별한 성과는 전 직원 스스로가 핵심가치를 깨닫고 일상에서 즐겁게 실천하는 것에서 나온 다는 것이다. 우리 조직은 어떠한가? 역사적으로 경영 관리의 추세는 크게 세 가지로 발전해 왔다, 첫째는 20세기 초반의 ‘지시에 의한 경 영(MBI; Management by Instruction)’, 둘째, 20세기 중반의 ‘목표에 의한 경영(MBO; Management by Objectives)’, 마지막으로 현재의 ‘가치에 의한 경영(MBV; Management by Values)'으로 발전한다고 한다. 이제 직원들은 지시와 목표 제시만으로 움직이는 시대가 지났다는 의미이다. 즉, 이제 경영은 ‘가 치’를 기반으로 성취감을 느낄 수 있는 성과를 높이는 데 역량을 집중하여야 하며 이를 위해 인간중심 의 경영 기법을 해야 한다. 지금 우리 조직은 사람이 주체가 되어 일을 만들고 성과를 이뤄내기 위한 방안을 탐구하고 실행하여 궁극적으로 조직이 추구하고자 하는 목적을 실현하도록 하는, 즉 사람 그 자체의 존중을 통하여 스스 로 의미 있는 성과를 이루어낼 수 있도록 하는 경영을 하고 있는가?
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